Olet saanut sähköpostia hotelliketjulta, jossa yövyit edellisyönä. Hotellivalintasi kiittelyn lisäksi he toivovat sinun antavan palautetta palvelustaan vastaamalla kyselyyn, jonka avulla he voivat entisestään kehittää palveluaan. Sinua pyydetään antamaan tyytyväisyysarviosi hotellin valitsemista heidän toimintansa kannalta tärkeistä osa-alueista. Näitä ovat esimerkiksi ruuan laatu, henkilökunnan ystävällisyys, Wi-Fin toimivuus, huoneen siisteys, pyyhkeiden riittävyys sekä muita vastaavia yöpymiseesi liittyviä asioita, jotka sinun tulisi arvioida ykkösestä kymppiin. Listaus on laaja, mutta ei kaikenkattava. Huoneesi vastapäätä nimittäin oli hissi, josta vähän väliä kulki äänekkäitä hotellivieraita ja koko käytävä oli varsin meluisa. Et nukkunut silmäystäkään koko yönä. Huoneen meluisuudesta ei kuitenkaan kysytä arvioitavissa osa-alueissa. Edellisyön unettomuudesta väsyneenä pudistat päätäsi ja päädytkin vain poistamaan sähköpostin vastaamatta siihen tietäen kuitenkin, ettet aio enää koskaan yöpyä samassa hotellissa.
Vaikka tällaisen persoonattoman lähestymistavan asiakastyytyväisyyteen voisi mielellään ajatella koskevan vain kuluttajille suunnattuja palveluyrityksiä, olisi se varsin ylimielistä. Kovin usein käy nimittäin niin, että myös yrityksille myyvät laatuorganisaatiot ovat yhtälailla kuuroja asiakasyritystensä toiveille. Harkitsepa tätä esimerkkiä:
VÄÄRIEN KYSYMYSTEN ONGELMA
Eräs myyjä nimeltään Kaarle kertoi uudelle asiakaskontaktilleen Katjalle, että yritys, jossa Kaarle työskenteli, oli juuri ottanut käyttöön ”uuden merkittävän asiakastyytyväisyysjärjestelmän”. Kaarle kertoi, että noin puolen vuoden kuluttua asiakassuhteen alkamisesta Katja saisi täytettäväkseen asiakastyytyväisyyskyselyn. Katja hymyili Kaarlelle ja sanoi odottavansa sitä innolla.
Yhteistyökumppanuus alkoi vauhdikkaasti, palvelun toimitustiimi ryhtyi hommiin ja Kaarle sekä muut myyntitiimiläiset suuntasivat seuraavan mahdollisen asiakkaan tykö. Kaikki oli reilassa.
Ensimmäinen puoli vuotta kului toimitusten, kontaktipisteiden sekä tavanomaisten kumppanuussuhteiden ylä- ja alamäkien lomassa. Kuten luvattu, Katja sai asiakastyytyväisyyskyselyn täytettäväkseen puolen vuoden kuluttua yhteistyön alkamisesta, mutta pettymyksekseen hän saikin huomata kysymysten olevan täysin yksilöimättömiä vakiokysymyksiä, jotka eivät liittyneet millään lailla niihin asioihin, jotka häntä yhteistyössä Kaarlen yhtiön kanssa mietityttivät – tässä tapauksessa kommunikaatiokatkokset hänen tiiminsä ja Kaarlen toimitustiimin välillä. Katja ei viitsinyt edes vaivautua täyttämään mokomaa täysin yhdentekevää kyselyä. Ja niinpä jo kolmen kuukauden kuluttua tuosta kyselystä Katja kertoi Kaarlelle yrityslounaan merkeissä, että hän oli siirtynyt käyttämään Kaarlen kilpailijan palveluita.
Voi toki olla kyse vain huonosta tuurista ... Ja voihan olla, että sinun asiakaskyselysi kategoriat ovat juuri sellaisia, kuin sinun asiakkaasi tarvitsevatkin. Tai sitten käy kuin sen hotellin kanssa, jossa yövyit ja kysymys pyyhkeiden riittävyydestä ei ole millään lailla olennainen tyytyväisyytesi mittari.
On äärimmäisen tärkeää ottaa huomioon, että asiakastyytyväisyyskyselymme ei välttämättä kata niitä asioita, jotka ovat asiakkaillemme kaikkein tärkeimpiä. Vaikka asiakas vastaisikin kyselyyn ja antaisi arvionsa näistä ennaltamäärätyistä kategorioista, niin mitä iloa tuloksista on, mikäli ne eivät kerrokaan mitään oikeista ongelmakohdista? Ei mitään!
Asiakastyytyväisyys saattaa olla arvioiden mukaan hyvä, mutta kuten tiedämme, asiakas voi silti olla todellisuudessa tyytymätön johonkin ja harkita muita vaihtoehtoja kaikessa hiljaisuudessa.
Keskittymällä rutiininomaiseen, vakiomuotoiseen kyselyprosessiin, jossa lähetetään sama kyselykaavake jokaiselle asiakkaalle, menetämme kullanarvoisen tilaisuuden saada selville ja ymmärtää millä asioilla on oikeasti merkitystä asiakkaillemme. Ja juuri senlaatuisen ymmärryksen avulla voisimme välttää palvelumme sudenkuopat, pyrkiä erinomaiseen palvelun laatuun ja kasvattaa asiakkuuksia entistä tuottavammiksi.
ERILAINEN TOMINTATAPA
Tarkastellaanpa nyt hieman erilaista lähestymistapaa. Jo heti yhteistyösuhteen alkumetreillä sen sijaan, että Kaarle vain ilmoittaisi jossain vaiheessa putkahtavasta kyselystä, hän olisi voinut ehdottaa, että he Katjan kanssa pitäisivät yhdessä keskustelutilaisuuden kaikkien yhteistyösuhteen olennaisimpien jäsenten kesken siitä, mikä on tärkeää Katjalle sekä hänen yritykselleen tässä uudessa yhteistyösuhteessa.
Mitä luulet ehdotukseen vastattavan? Sopimus on jo allekirjoitettu. Palvelun toimittajatiimi on sitoutunut uuteen asiakkuuteen ja kaikki alkaa olla vauhdissa. Kaarlen entinen prospekti on nyt hänen asiakkaansa. Tietenkin Katja suostuisi Kaarlen ehdotukseen!
Mietihän nyt tätä: Mitä jos Kaarle olisi ehdottanut mainitunlaista keskustelutilaisuutta jo silloin, kun hän vasta oli hankkimassa Katjaa asiakkaakseen? Mitä Katja olisi mahdollisesti silloin sanonut? Luultavasti jotakin tällaista: ”Laskekaa hintojanne!” ”Lyhentäkää toimitusaikojanne!” ”Antakaa meille enemmän ekstraa ilmaiseksi!”
Miksi tilanne on nyt erilainen? Siksi, että Katja on jo Kaarlen asiakas. Katjan tavoitteet ja onnistumiset ovat myös Kaarlen tavoitteita ja onnistumisia. Monella tapaa Katja ja Kaarle ovat nyt samalla puolella.
Mitä Kaarlen pitäisi tehdä sitten, kun Katja suostuu keskustelutilaisuuteen (kuten hän varmasti tekee)? Hänen tulisi järjestää tapaaminen Katjan ja omien myynti- ja toimitustiimien päällikköjensä (itsensä mukaan lukien) kesken ja käydä läpi seuraavia yleisiä asiakassuhteen onnistumiseen vaikuttavia kategorioita kuten viestintä, tiedon ja osaamisen siirto, tuottavuus, reagointinopeus ja niin edelleen. Kaarlen tulisi pyytää Katjaa valitsemaan tärkeimmiksi kokemansa kategoriat – ja sitten vielä pyytää häntä asettamaan ne tärkeysjärjestykseen. Lisäksi Kaarlen tulisi antaa Katjalle vapaus lisätä omasta mielestään olennaisia asioita, mikäli niitä ei ole mainittu Kaarlen listassa.
Tällainen keskustelu vasta on tehokas! Saat oikeanlaista tietoa asiakastyytyväisyydestä, kun asiakkaasi avoimesti antaa sinulle tietoa, jonka perusteella onnistut palvelusi toimittamisessa sekä asiakkuuden kasvattamisessa.
Kuvitellaan, että Katjalle viestintä olisi kaikista tärkein menestykseen vaikuttava tekijä. Siitä ei ollut mitään mainintaa silloin, kun Kaarle vasta tavoitteli Katjaa asiakkaakseen. Mutta nyt, kun Kaarle tietää kuinka tärkeää viestintä Katjalle on, hän ja hänen tiiminsä voivat hieman muokata toimintatapojaan tämän mukaisesti, esimerkiksi tapaamalla tätä asiakasta useammin ja/tai lisäämällä seurantaraportteja. Vain pari pientä lisäystä – ja kuinka valtava muutos niillä onkaan tämän asiakassuhteen kannalta!
Tällainen pieni hienosäätö nostaa radikaalisti Kaarlen ja Katjan yhteistyösuhteen onnistumismahdollisuuksia, koska nyt Kaarlelle on huomattavasti selkeämpää, mihin asioihin hänen tässä asiakassuhteessa kannattaa panostaa – kiitos suoraan asiakkaalta saatujen ohjeiden. Tämä myös merkittävästi kohottaa mahdollisuuksia kasvattaa asiakkuutta, koska nyt Kaarle ja hänen tiiminsä ovat paremmin sijoittuneet ajatellen myös asiakkaan mahdollisia uusia tarpeita. Kaarlen tulisi säännöllisesti toistaa tämä asiakastyytyväisyyttä kartoittava prosessi, jossa apuna toimii Sandlerin asiakaslähtöinen tyytyväisyysmittaus -työkalu, joka on osa Sandlerin konserni- ja suurasiakasmyyntiohjelmaa.
TARINAN OPETUS
Pelkkä kysely ei riitä mittaamaan asiakastyytyväisyyttä. Tee asiakastyytyväisyyden mittauksesta oikeasti merkityksellinen ja säännöllinen osa palveluasi, joka johtaa palvelusi parantamiseen sekä asiakkuuksien kasvuun. Koska muistathan, ettei kyse ole sinusta; kyse on heistä!
SANDLERBRIEF ® on kuukausittain ilmestyvä Sandler Training® -kouluttajien lähettämä uutiskirje. Saadaksesi lisätietoja Sandler Trainingistä, ota yhteyttä uutiskirjeen lähettäjään. © 2017 Sandler Systems, Inc. Kaikki oikeudet pidätetään. Mitään tämän julkaisun osaa ei saa uudelleenpainaa tai käyttää ilman Sandler Systems, Inc:n nimenomaista kirjallista lupaa.
S Sandler Training (myös design), SANDLERBRIEF ja Sandler Training ovat Sandler Systems, Inc:n rekisteröityjä palvelumerkkejä.
Sinua voisi myös kiinnostaa::
